เจรจาต่อรองแบบข้าฯ มาคนเดียว หรือเจรจาต่อรองเป็นทีม อะไรดีกว่ากัน

สรรพัชญ์ เลี้ยววาริณ ผู้อำนวยการบริการให้คำปรึกษาธุรกิจ และอบรมพัฒนา บริษัท บิซ แบ๊กอัพ จำกัด ได้ให้ความหมาย – คำจำกัดความของ “การเจรจาต่อรอง (Negotiation)” ในบทความเรื่อง “องค์ประกอบที่สำคัญของการเจรจาต่อรอง” ผ่าน Backup Blogs (http://www.bizzbackup.co.th/backup_blogs.php) ดังนี้

การเจรจาต่อรองเป็นกระบวนการของการสนทนาระหว่างบุคคล หรือกลุ่มบุคคลที่มีส่วนได้เสีย หรือมีข้อขัดแย้งกัน อาจมีมากกว่า 2 ฝ่าย เป็นการแลกเปลี่ยนข้อมูลผ่านการสื่อสาร โดยมั่นหมายตั้งใจที่จะสร้างความเข้าใจ เจรจาประสานประโยชน์ ต่อรองปรับแก้ประเด็นที่แตกต่าง ค้นหาทางออกที่ยอมรับได้ด้วยการประนีประนอม นำไปสู่ข้อตกลงที่มีผลผูกพัน และเป็นที่พอใจของทุกฝ่าย

วัยรุ่นยุคใหม่กำลังเจรจาต่อรองเพื่อซื้อ iPad หนุ่มน้อยที่เพิ่งจบมหาวิทยาลัยกำลังเจรจาต่อรองเพื่อซื้อ BlackBerry สาวสวยในวัยทำงานกำลังเจรจาต่อรองเพื่อซื้อรถยนต์คันแรก เจ้าบ่าว-เจ้าสาวที่เพิ่งแต่งงานกันได้ไม่นานกำลังเจรจาต่อรองเพื่อซื้อบ้านหลังแรก สาวใหญ่กำลังเจรจาต่อรองเพื่อซื้อกระเป๋าถือแบรนด์ดัง ฯลฯ

การจับจ่าย ซื้อ-ขายเหล่านี้ ส่วนใหญ่เป็นการเจรจาต่อรองแบบเดี่ยว (Single Negotiation) คือเจรจาต่อรองด้วยตัวคุณ (หรือผู้ติดตาม) เพียงคนเดียว – การเจรจาต่อรองสามารถเกิดขึ้นได้ ดำเนินไปได้ตามความต้องการของคุณ เพราะคุณ (กำลังจะ) เป็นเจ้าของสิ่ง ๆ นั้น คุณรู้ดีว่าคุณต้องการอะไร จะทำให้มันเกิดขึ้นได้อย่างไร การตัดสินใจอยู่ในมือของคุณ ทุกอย่างก็ง่าย สะดวก และรวดเร็ว

การเจรจาต่อรองธุรกิจ (Business Negotiation) เช่น เจรจาต่อรองเพื่อซื้อหรือควบรวบกิจการ เจรจาต่อรองเงื่อนไขทางการค้า (Trading Terms Negotiation) กับคู่ค้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับโมเดิร์นเทรด เจรจาต่อรองเพื่อซื้อเครื่องจักรขนาดใหญ่ เจรจาต่อรองเพื่อขายเครื่องบินโบอิ้งรุ่นล่าสุด ฯลฯ การเจรจาต่อรองธุรกิจมีกระบวนการที่สลับซับซ้อน มีเงื่อนปมที่แฝงไปด้วย “ส่วนได้ ส่วนเสีย” ในปริมาณมาก ต้องใช้ข้อมูลประกอบการตัดสินใจ ต้องการการเตรียมตัวเป็นอย่างดี อาจต้องใช้เวลาพูดคุยกันหลายรอบ นานหลายเดือนหรือเป็นปี จึงเป็นการยากที่คน ๆ เดียวจะทำการเจรจาต่อรองเหมือนการจับจ่าย ซื้อ-ขายโดยทั่วไป

“ทีมเจรจาต่อรอง” จึงจำเป็นในสถานการณ์ดังกล่าวนี้ การเจรจาต่อรองเป็นทีม (Team Negotiation) มีความซับซ้อน ต้องใช้ความรู้ ความสามารถ ในหลายวงการอาจจำเป็นต้องมีความเชี่ยวชาญด้านเทคนิคเป็นการเฉพาะ การเจรจาต่อรองเป็นทีมมีมิติที่เป็นข้อดีหลายประการ เช่น

• สร้างจุดแข็ง ปิดจุดอ่อนในทีม – การเรียนรู้ ประสบการณ์ของบุคคลที่แตกต่างกัน สร้างความหลากหลายในทีม มีส่วนทำให้ฐานความรู้กว้างกว่า ผู้เชี่ยวชาญที่มีมุมมองแตกต่างกัน มีส่วนช่วยเสริมซึ่งกันและกัน
• ทุกคนมีส่วนร่วม – ความคิดของหลาย ๆ คนในทีมที่ตีกระทบกันไปมาเหมือนลูกปิงปอง (Ping-Pong Idea) ก่อให้เกิดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์มากมาย การช่วยกันคิด ช่วยกันทำเป็นทีม มีส่วนช่วยพัฒนา “แผนการเจรจาต่อรอง” ได้อย่างครอบคลุมทุกประเด็นข้อเรียกร้อง ข้อที่น่าจะถูกเรียกร้อง สามารถค้นหาปัญหาและโอกาสต่าง ๆ ค้นหาทางออก หรือแนวทางแก้ปัญหาแบบบูรณาการร่วมกันได้
• รวดเร็ว มั่นใจ – ความร่วมมือกันอย่างแข็งขันภายในทีม การประสานงานที่ดี มีการกระจายงานตามความสามารถ อาจทำให้กระบวนการต่าง ๆ ดำเนินไปได้อย่างครบถ้วน รวดเร็ว เสริมความเชื่อมั่น และอาจมีส่วนช่วยกำหนดเป้าหมายใหม่ที่สูงขึ้นกว่าเดิม
• มากันครบ จบได้ไหม – การเจรจาต่อรองเป็นทีม เป็นการส่งสัญญาณไปยังฝ่ายตรงข้ามว่าการเจรจาต่อรองนี้เป็นเรื่องจริงจัง เป็นเรื่องสำคัญ หรือในบางกรณีก็อาจเป็นความจงใจแสดงความแข็งแกร่งต่อฝ่ายตรงข้าม
• จับสัญญาณได้ดีกว่า – หลายคนในทีม โดยเฉพาะผู้สังเกตการณ์ได้ช่วยกันเฝ้ามองฝ่ายตรงข้ามประเภทตาดู หูฟัง จับสัญญาณทั้งวัจนภาษา และอวัจนภาษา เพื่อใช้เป็นข้อมูลในการตัดสินใจตามกระบวนการเจรจาต่อรองต่อไป
• กำลังแรงใจในทีม – แรงกดดันระหว่างคู่เจรจา ข้อเรียกร้อง (ที่ไม่มีทางเป็นไปได้) ของคู่เจรจา การเจรจาที่เนิ่นนานออกไปจนมองไม่เห็นว่าจะปิด Deal ได้เมื่อไร ฯลฯ อุปสรรคทั้งหมดนี้ล้วนผ่านไปได้หากคุณไว้วางใจ เคารพสมาชิกทุกคนในทีม กัดฟัน ไม่ย่อท้อ และสนับสนุนให้กำลังใจซึ่งกันและกัน

ไม่มีอะไรที่เพียบพร้อม การเจรจาต่อรองเป็นทีมก็มีมิติที่เป็นข้อเสีย หรือเป็นข้อจำกัดหลายประการ เช่นกัน

• จุดแข็งที่เป็นจุดอ่อน – การเรียนรู้ ประสบการณ์ของบุคคลในทีมที่แตกต่างกันมากจนเกินไป อาจเป็นช่องว่างที่ไม่มีวันเข้าใจตรงกันได้ ยิ่งถ้ามี “ตัวกู ของกู (Ego)” สูง ๆ อยู่ด้วย ก็คงเป็นเรื่อง “ประสานงา” มากกว่า
• เสียเวลาโคตร ๆ – ทุกคนในทีมจำเป็นต้องทำความเข้าใจเป้าหมายว่าแท้ที่จริงแล้วเราต้องการอะไร เราจะใช้ยุทธศาสตร์ในการเจรจาต่อรองอย่างไร การนัดแนะกระบวนการขั้นตอน ทางหนีทีไล่ การส่งสัญญาณที่เป็นรหัสภายในทีม การขอเวลานอกระหว่างการเจรจา ฯลฯ ทั้งหลายทั้งหมดนี้ต้องการการเก็บข้อมูล การแบ่งปันข้อมูล การซักซ้อมทบทวนก่อนการเจรจา ลองนึกดูซิว่าทุกคนในทีมต้องทุ่มเทขนาดไหน
• มีสิทธิเจอคลิปหลุด – มีโอกาสพลาดแบบผิดคิว หากไม่ได้เตรียมการมาเป็นอย่างดี การพูด หรือการแสดงออกใด ๆ ที่ขัดแย้งกันเอง นอกจากจะสร้างความสับสนแล้ว ยังถือเป็นการลดทอนอำนาจ ส่งผลให้ฝ่ายตรงข้ามได้เปรียบ
• ไม่แน่จริงนี่หว่า – ฝ่ายตรงข้ามบางคนที่ไม่คุ้นเคยกับการเจรจาต่อรองเป็นทีม อาจมองว่าเรากระจอก เป็นแค่เด็กน้อยไร้ปัญญา ไร้ความสามารถ หรืออ่อนแอเกินไปที่จะทำอะไรพวกเขาได้

ไม่ว่าท่านจะเป็นนักเจรจาต่อรองประเภทมือใหม่หัดขับ หรือเป็นนักเจรจาต่อรองมืออาชีพ ลองนึกถึงประสบการณ์ที่ผ่านมา มันสอนอะไร คุณได้บทเรียนอะไร – โปรดแสดงความคิดเห็นได้อย่างเสรี เผื่อว่าใครคนอื่นจะได้เรียนรู้จากประสบการณ์ตรงของคุณ

• เจรจาต่อรองแต่เพียงลำพัง หรือเจรจาต่อรองเป็นทีม อะไรดีกว่ากัน
• เมื่อคุณอยู่ในทีมเจรจาต่อรอง คุณมีบทบาทอะไร
• เจรจาต่อรองแบบไหนที่นำมาซึ่งความสำเร็จได้มากกว่ากัน

Jean Paul Getty (1892–1976) – ฌ็อง พอล เก็ตตี้ นักธุรกิจ นักอุตสาหกรรมชาวอเมริกัน ผู้ก่อตั้งบริษัท Getty Oil กล่าวว่า “คุณพ่อผมสอนเอาไว้ว่า อย่าได้พยายามที่จะทำเงินทั้งหมดในการเจรจาต่อรอง ปล่อยให้ฝ่ายตรงข้ามได้ทำเงินบ้าง เพราะหากคุณมีชื่อเสียงว่าคุณทำเงินทั้งหมดได้บ่อย ๆ คุณก็จะไม่ได้ข้อตกลง (Deals) อื่น ๆ อีก”

ไม่ว่าจะเป็นการเจรจาต่อรองแบบ “หัวเดียว กระเทียมลีบ” หรือแบบ “หลายหัว ดีกว่าหัวเดียว” จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีทัศนคติแบบ ฌ็อง พอล เก็ตตี้ เพราะทัศนคติแบบนี้แหละที่จะนำไปสู่บรรยากาศที่ดี เอื้อให้เกิดการสร้างผลประโยชน์ร่วมกันทั้งสองฝ่ายแบบ Win–Win

สรรพัชญ์ เลี้ยววาริณ

17 กันยายน 2554

http://www.bizzbackup.co.th/backup_blogscomment.php?blogsid=19

องค์ประกอบที่สำคัญของการเจรจาต่อรอง

การเจรจาต่อรองเป็นสิ่งที่เคียงคู่อยู่กับชีวิตประจำวันของเราตั้งแต่เกิดจนตาย เมื่อครั้งยังเป็นเด็ก พวกเราโวยวายร้องขอของเล่นหลายชิ้นจากพ่อแม่ ผู้ปกครองหลายรายต้องเจรจาต่อรองค่าแป๊ะเจี๊ยะเพื่อให้ท่านได้เรียนในโรงเรียนที่มีชื่อเสียง พ่อแม่ของเจ้าสาวบางคนเรียกร้องสินสอดทองหมั้นราคาแพง คู่สมรสที่หวานชื่นก็จะต่อรองและตกลงกันว่าจะมีลูกกันกี่คน สามีหรือภรรยาที่ไม่สามารถอยู่ร่วมกันได้อีกต่อไป อาจเรียกร้องค่าเลี้ยงดู หรือต่อรองว่าใครจะเป็นผู้ดูแลลูก คนรวยหลายคนที่นอนตายอย่างไม่เป็นสุข เพราะลูกหลานฟ้องร้องกันเพื่อเรียกร้องให้แบ่งปันมรดกอย่างเป็นธรรม เหล่านี้เป็นต้น

การเจรจาต่อรองเกิดขึ้นในทุกภาคส่วนของสังคม ทั้งหน่วยงานของรัฐหรือภาคเอกชน เป็นนิติบุคคลที่ทำกำไร และมูลนิธิที่ไม่แสวงหากำไร ขั้นตอนกระบวนการทางกฎหมาย ทั้งที่เป็นการเจรจาภายในประเทศ และการต่อรองระหว่างประเทศ เช่น เจรจาต่อรองเพื่อซื้อหรือควบรวบกิจการในแวดวงธุรกิจ เจรจาต่อรองเงื่อนไขทางการค้า (Trading Terms Negotiation) กับคู่ค้า เจรจาต่อรองกับสหภาพแรงงาน เจรจาสันติภาพ ต่อรองตัวประกัน เจรจาการค้าตามกรอบข้อตกลงการค้าเสรี ฯลฯ

นั่นหมายความว่า บุคคล หรือกลุ่มบุคคลทั้งหลายล้วนแล้วแต่มีความสามารถในการเจรจาต่อรอง เพียงแต่ดีกรีของการนำมาใช้อาจแตกต่างกันตามโอกาส ตามบุคลิกลักษณะ หรือตามระดับความเขี้ยวส่วนบุคคล แต่หากเป็นการเจรจาต่อรองทางธุรกิจ หรือการเจรจาที่มีส่วนได้ส่วนเสียมหาศาล อาจจำเป็นต้องใช้นักเจรจาต่อรองมืออาชีพ หรือเป็นผู้มากด้วยประสบการณ์ในวงการนั้น ๆ แม้กระทั่งการเจรจาต่อรองเป็นทีม

นักการเมืองส่วนหนึ่งของไทย ก็จะทำตัวเหมือนนกยูงรำแพนหาง เรียกร้องค่าตัวเพื่อไปสังกัดพรรคการเมืองอื่นก่อนการเลือกตั้ง หลังการเลือกตั้ง ก็มีการเจรจาต่อรอง จัดสรรผลประโยชน์ให้ลงตัวเพื่อจัดตั้งรัฐบาลให้สำเร็จ ในการบริหารรัฐกิจ ก็ยังมีการเจรจาต่อรองเปอร์เซ็นต์พิเศษใต้โต๊ะ เพื่อที่จะให้ผู้มีอำนาจอนุมัติ หรือไม่อนุมัติโครงการ

Richard Milhous Nixon หรือ Richard M. Nixon (1913–1994) – ริชาร์ด นิกสัน ประธานาธิบดีคนที่ 37 ของสหรัฐอเมริกา ได้กล่าวว่า “ขอเรียกร้องให้พวกเราก้าวออกไปจากศักราชแห่งการเผชิญหน้า ไปสู่ยุคของการเจรจาต่อรอง” เพื่อผ่อนคลายความตึงเครียดในช่วงสงครามเย็น

การเจรจาต่อรองเป็นกระบวนการของการสนทนาระหว่างบุคคล หรือกลุ่มบุคคลที่มีส่วนได้เสีย หรือมีข้อขัดแย้งกัน อาจมีมากกว่า 2 ฝ่าย เป็นการแลกเปลี่ยนข้อมูลผ่านการสื่อสาร โดยมั่นหมายตั้งใจที่จะสร้างความเข้าใจ เจรจาประสานประโยชน์ ต่อรองปรับแก้ประเด็นที่แตกต่าง ค้นหาทางออกที่ยอมรับได้ด้วยการประนีประนอม นำไปสู่ข้อตกลงที่มีผลผูกพัน และเป็นที่พอใจของทุกฝ่าย

หัวข้อที่น่าสนใจเกี่ยวกับ “การเจรจาต่อรอง” มีมากมาย ไม่ว่าจะเป็นหมวดความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการเจรจาต่อรอง การเตรียมตัวและการวางแผน การลงมือปฏิบัติการต่อรอง การวิเคราะห์ ประเมินผลหลังการเจรจาต่อรอง บรรยากาศพื้นฐานในการเจรจาต่อรอง ตราบาปที่สำคัญของการเจรจาต่อรอง ฯลฯ ซึ่งท่านสามารถติดตามอ่านได้ที่ Backup Blogs ในโอกาสต่อ ๆ ไป

นักเจรจาต่อรองมืออาชีพ หัวหน้าคณะ หรือผู้ที่เป็นตัวแทนการเจรจาต่อรองควรเรียนรู้ “เทคนิค” การเจรจาต่อรอง กระบวนการขั้นตอนการเจรจาต่อรอง ควรได้รับการฝึก “ทักษะ” ทั้งที่เป็นการอบรมสัมมนา และ On-the-job-training ให้มีชั่วโมงบินสูงจนเข้าใจ “กลยุทธ์” ของฝ่ายตรงข้ามแบบ “เห็นแจ้งแทงตลอด” ผู้เชี่ยวชาญในการเจรจาต่อรองจำเป็นต้องใช้ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เพื่อวางแผน “ยุทธศาสตร์” ในการเจรจาต่อรอง

ก่อนที่จะไปพูดคุยในประเด็นที่ยาก ๆ กระผมอยากจะให้ภาพ “องค์ประกอบที่สำคัญของการเจรจาต่อรอง (Key Elements of Negotiation)” เพื่อชี้ให้เห็นว่าการเจรจาต่อรองเป็นเรื่องที่กว้าง และเกี่ยวพันกับหลายเรื่องในเชิงลึก

• การรับรู้ (Perception) ส่วนบุคคล เป็นความสามารถในการตีความ เข้าใจรับรู้จากการมองเห็น จากการได้ยิน จากสัมผัสอื่น ๆ ซึ่งได้รับการหล่อหลอมมาก่อนการเจรจา การตีความอาจเป็นไปได้ทั้งทางบวก หรือทางลบ
• อำนาจ (Power) ในการเจรจาต่อรอง เป็นความสามารถในการสร้างอิทธิพลต่อผู้อื่น เป็นพลังสร้าง “ดุลยภาพ” หรือความเท่าเทียมระหว่างคู่เจรจา
• อิทธิพล (Influence) เป็นการปรับความเข้าใจรับรู้ของฝ่ายตรงข้าม เพื่อที่จะให้พวกเขาทำตามที่เราต้องการ อาจเกิดขึ้นในระหว่างการเจรจาต่อรอง หากผู้มีอิทธิพลมีความรู้ มีการแก้ต่าง ให้ข้อมูลใหม่ ๆ มีการพูดสนับสนุนที่น่าเชื่อถือ
• ความน่าเชื่อถือ (Credibility) เป็นความเข้าใจรับรู้ว่าแหล่งที่มาของข้อมูล และข้อมูลที่นำเสนอนั้น มีคุณภาพขนาดไหน น่าเชื่อถือเพียงไร
• บุคลิกภาพ (Personality) เป็นการรวมกันของรูปร่างหน้าตา บุคลิกลักษณะ และอุปนิสัย มีอารมณ์ความรู้สึก มีคุณค่าส่วนบุคคล แสดงออกตามรูปแบบลีลา – สไตล์การเจรจาต่อรอง เช่น อ่อนน้อมถ่อมตนแบบไทย ๆ หรือการแสดงออกอย่างตรงไปตรงมาแบบฝรั่ง
• ทัศนคติ (Attitudes) เป็นการตกผลึกทางความคิด ความรู้สึก เป็นเครื่องบ่งชี้สภาพจิตใจ บ้างก็แสดงพฤติกรรมก้าวร้าว บ้างก็แสดงพฤติกรรมมั่นใจในตนเอง
• ในการเจรจาต่อรอง ควรสร้างทัศนคติที่ว่าทุกสิ่งทุกอย่างล้วนต่อรองกันได้
• การประนีประนอมย่อมเกิดขึ้นได้ในทุกสถานการณ์
• มีน้ำใจนักกีฬา มีใจเป็นธรรม (Fair Play)
• การสื่อสารทั้งวัจนภาษา และอวัจนภาษา (Verbal and Non-verbal Communication) เป็นสิ่งจำเป็นในกระบวนการเจรจาต่อรอง เพราะเป็นการลำเลียงเนื้อหา และส่วนประกอบอื่น ๆ เพื่อโน้มน้าว ชักจูง แสดงอำนาจ อิทธิพล ความน่าเชื่อถือ ให้คู่เจรจาคล้อยตาม
• วัฒนธรรม (Culture) มนุษย์มีศิลปะ มีความคิด และพฤติกรรมทางสังคม มีภูมิหลังทางวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน เช่น เรื่อย ๆ มาเรียง ๆ แบบไทย ๆ กับเร่งรีบ รวดเร็ว แบบฝรั่ง – เชื้อชาติ สีผิว หรือเผ่าพันธุ์ที่แตกต่างกัน เช่น สุภาพเรียบร้อยในชนชั้นศักดินา กับขวานฝ่าซากแบบชาวบ้านที่จริงใจ
• ช่องทาง (Channels) การเจรจาต่อรองเป็นกลไกที่จะนำเนื้อหา หรือข้อความไปยังคู่เจรจา ซึ่งมีอิทธิพล และรูปแบบที่แตกต่างกันไป ดูเหมือนว่า การเจรจาต่อรองแบบทีมจะเป็นโครงสร้างที่ได้รับความนิยม
• วางใจ เชื่อถือได้ (Trust) เป็นความเข้าใจรับรู้ว่าเป็นที่น่าเชื่อถือ ไว้วางใจได้ โดยไม่จำเป็นต้องมีหลักฐาน หรือการสืบสวน
• เวลา (Time) เป็นอำนาจทางยุทธศาสตร์ การควบคุมเวลาในการเจรจาต่อรองถือเป็นความน่าเชื่อถืออย่างหนึ่ง ความไม่เร่งรีบในการเจรจาต่อรองถือเป็นอำนาจแบบหนึ่ง หากพบกับคู่เจรจาที่ได้รับแรงกดดันให้ต้องปิดการเจรจาโดยเร็ว
• อื่น ๆ (Others)
• โลกทัศน์ที่แตกต่างกัน เช่น แนวคิดมุมมองของนายทุน ยอมต่างกับผู้ที่อยู่ในแวดวงเศรษฐกิจพอเพียง
• ปัจจัยทางจิตวิทยา ที่รู้สึกว่าถูกโฉลก หรือไม่ถูกโฉลก
• การระวังรักษาความสัมพันธ์ทั้งก่อนและหลังของคู่เจรจา

แม้ว่าท่านจะได้รับการพัฒนาทักษะ หรือเข้าใจการเจรจาต่อรองอย่างแตกฉาน ก็ไม่มีอะไรเป็นหลักประกันว่าการเจรจาต่อรองจะประสบความสำเร็จทุกครั้งไป เพราะมีปัจจัยอื่น ๆ มีองค์ประกอบที่แตกต่างกันมากมายระหว่างคู่เจรจา มีข้อมูลเชิงลึกมากมายที่สลับซับซ้อนจนท่านมิอาจค้นหา หรือเข้าใจได้ทั้งหมด มีสภาพแวดล้อมมากมายที่อาจนำไปสู่ความล้มเหลว เพราะฉะนั้น การเตรียมตัวและการวางแผนอย่างมืออาชีพเท่านั้น ที่จะลดระดับความล้มเหลว เพิ่มอัตราความสำเร็จได้

สรรพัชญ์ เลี้ยววาริณ

24 สิงหาคม 2554

http://www.bizzbackup.co.th/backup_blogscomment.php?blogsid=18

คุณค่าหลักและทักษะความเป็นผู้นำ

Peter Ferdinand Drucker หรือ Peter F. Drucker (1909–2005) เป็นนักคิดนักเขียนที่ทรงอิทธิพล เป็นที่ปรึกษาด้านการบริหารจัดการ ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางให้เป็นปรมาจารย์แห่งการบริหารจัดการธุรกิจสมัยใหม่ แต่ตัวเขาเองกลับกล่าวอย่างถ่อมตนว่า เขาเป็นเพียงผู้เชี่ยวชาญในเรื่องนิเวศวิทยาทางสังคม... ว๊าว!

ปีเตอร์ เอฟ ดรักเกอร์ กล่าวว่า “ผู้นำที่มีประสิทธิภาพสูง โดยส่วนตัวแล้ว ไม่เคยพูดว่า ‘ผม’ และนั่นก็ไม่ใช่ว่าพวกเขาได้รับการอบรมเพื่อที่จะไม่พูดคำว่า ‘ผม’ พวกเขาไม่ได้คิด ‘ผม’ – พวกเขาคิด ‘เรา’ พวกเขาคิดถึง ‘ทีม’ พวกเขาเข้าใจเนื้องานว่าจะทำให้ทีมขับเคลื่อนได้อย่างไร พวกเขายอมรับในหน้าที่ และไม่ได้ปฏิเสธความรับผิดชอบ คำว่า ‘เรา’ ได้รับความเชื่อถือ มันสร้างความไว้วางใจ มันเป็นพลังที่จะผลักดันให้งานนั้น ๆ ประสบความสำเร็จ”

ผู้บริหารประเทศระดับสูงสุด จนถึงผู้จัดการหน่วยงานย่อย ๆ ในท้องถิ่น ประธานกรรมการบริษัท จนถึงผู้จัดการส่วนงานย่อย ๆ ในองค์กร ทั้งที่เป็นองค์กรของรัฐ หรือภาคเอกชน ทั้งที่เป็นนิติบุคคลทำกำไร หรือมูลนิธิช่วยเหลือสังคม ทุกภาคส่วนในชุมชน รวมไปถึงครอบครัว ล้วนมี “ผู้นำ”

ผู้นำ (Leader) คือบุคคลที่มีความสามารถในการโน้มน้าว มีอำนาจในการชักจูง มีอิทธิพลในการชี้แนะ สั่งการให้บุคคลอื่น (Follower – ผู้ตาม) ทำตามจนกระทั่งกิจกรรมนั้น ๆ บรรลุเป้าประสงค์ – ผู้นำบางคนมี “ภาวะผู้นำ” สูง ในขณะที่ผู้นำหลายคนมีภาวะผู้นำต่ำเตี้ย

ภาวะผู้นำ (Leadership) เป็นกระบวนการใช้อิทธิพลต่อสังคม ใช้ศิลปะในการสร้างแรงจูงใจ โดยบุคคล หรือกลุ่มบุคคล ใช้ความสามารถในการโน้มน้าวชักจูง ให้คำแนะนำ ใช้อำนาจเพื่อเกณฑ์ความช่วยเหลือ และสนับสนุนบุคคล หรือกลุ่มบุคคลอื่นได้ทำภารกิจนั้น ๆ ให้สัมฤทธิผล

ยังมีเรื่องราวที่เกี่ยวกับ “ผู้นำ ภาวะผู้นำ” อีกมากมาย เช่น สไตล์ของผู้นำ บุคลิกลักษณะของผู้นำ ทักษะของผู้นำ วิสัยทัศน์ของผู้นำ การนำทีมงาน การนำความเปลี่ยนแปลง การนำองค์กร ผู้นำกับผู้ตาม บ้างก็สนุกน่าเขียน (น่าอ่าน) บ้างก็น่าเบื่อ (เหมือนบทเรียนทั่วไป) แต่ด้วยเจตนาของ Backup Blogs นี้ ต้องการให้คำแนะนำแบบ “ชงดื่มได้ทันที” ซึ่งถือเป็น “ทางลัด” เพื่อการบริหารจัดการ

เราสรุป “คุณค่าหลักและทักษะความเป็นผู้นำ” ได้ 12 ประเด็นสำคัญ และแนะนำให้ผู้นำทุกระดับในทุกองค์กรควรทำความเข้าใจ จดจำ และนำไปประยุกต์ใช้เพื่อพัฒนาศักยภาพของตนเองต่อไป

1)    ขับเคลื่อนด้วยผลงาน และประสิทธิภาพการดำเนินงาน (Results and Performance Driven) – คือไม่ต้องชเลียร์ (เชียร์+เลีย) ใคร และไม่ชอบให้ใครมาชเลียร์ ทุกอย่างวัดกันด้วยผลงาน ต้องชี้นำ สั่งการ สร้างขวัญ พลังแรงจูงใจให้กับทีมงาน เพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายต่าง ๆ ในภาพรวม นำยุทธศาสตร์ไปลงมือปฏิบัติ และปรับปรุงตามความจำเป็น

2)    ยึดถือลูกค้าเป็นสำคัญ – ทั้งลูกค้าภายในและลูกค้าภายนอก (Customer Centric – internal as well as external) – ให้บริการทั้งกับลูกค้าเดิมและลูกค้าใหม่อย่างเป็นเลิศ ในแบบของมืออาชีพ สร้างฐานลูกค้าใหม่เพื่อเพิ่มยอดขาย จัดการกับปัญหาต่าง ๆ ให้กับลูกค้าอย่างละเอียดรอบคอบ และรายงานผู้บังคับบัญชาให้ได้รับทราบ

3)    เป็นผู้นำคุณภาพ ที่มีภาวะผู้นำสูง เช่น ริเริ่มสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ มีความซื่อสัตย์-ตรงไปตรงมา กระตือรือร้น มีใจจดจ่อ ปลูกฝังความเชื่อมั่นศรัทธา ชอบเป้าหมายที่ท้าทาย ดูแล-แบ่งปัน สนใจพัฒนาบุคลากร (Leadership Qualities) – ช่วยผู้บริหาร/ผู้จัดการ โดยทำหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายให้เสร็จสิ้นสมบูรณ์ ช่วยตอบคำถามต่าง ๆ ของผู้ใต้บังคับบัญชา ให้ความสนใจ เน้นการสร้างผู้นำคุณภาพที่มีภาวะผู้นำสูง กำหนด “ผู้รับช่วงต่อ (Successor)” ลงในแผนบริหารงานบุคคลของบริษัทฯ

4)    ชี้นำ ทำงานไปในทิศทางเดียวกันกับองค์กร เช่น ยอมรับความคิดริเริ่มใหม่ ๆ ขององค์กร ยอมรับการเปลี่ยนแปลง (Organizational Alignment) – ให้แน่ใจว่าพนักงานทุกคนปฏิบัติตามนโยบาย ขั้นตอนต่าง ๆ ของบริษัทฯ เช่น การแต่งกาย การใช้โทรศัพท์มือถือ และอื่น ๆ

5)    สื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ เช่น ภาษาเขียน ภาษาพูด ทักษะการนำเสนอ และการสนับสนุน อำนวยความสะดวก (Effective Communication) – ให้ข้อเสนอแนะในทางสร้างสรรค์ สื่อสารทุกประเด็นความสัมพันธ์ของพนักงาน ข้อกังวล และอุบัติการณ์ต่าง ๆ ให้ผู้บังคับบัญชาได้รับทราบอย่างสม่ำเสมอ

6)    หาหนทางในการแก้ปัญหา (Problem Solving) – วิเคราะห์รายงานทางธุรกิจต่าง ๆ ข้อมูลการขายภายในบริษัทฯ จัดเตรียมเอกสารที่จำเป็นเพื่อประกอบการตัดสินใจ วิเคราะห์ราคา และกลยุทธ์ในการขายของคู่แข่งขัน

7)    สร้างทีมงาน (Building Teamwork) – บริหารจัดการ และเสริมสร้างทีมงานเพื่อให้สามารถดำเนินการตามแผนที่วางไว้ ดูแล กระตุ้นเตือน ฝึกอบรมพนักงาน กระจายอำนาจ – ให้คำชี้แนะฝึกสอนอย่างเข้มข้น ต่อเนื่อง และสร้างโอกาสในการอบรมพัฒนาอย่างจริงจัง

8)    มั่นใจในตนเอง (Self-confidence) – ฉกฉวยโอกาสต่อความรับผิดชอบใหม่ ๆ ไม่ใช่บอกปัด ไม่ยอมรับโครงการอื่น ๆ ทำให้เสียโอกาสในการเรียนรู้ กล้าเผชิญหน้า และจัดการกับประเด็นปัญหาต่าง ๆ ด้วยความเชื่อมั่น ยินดีรับความเสี่ยง

9)    บุคลิกลักษณะ การวางตัว ดูเป็นมืออาชีพ (Professional Demeanor and Appearance) – ให้คิดถึงตอนที่ไปสัมภาษณ์งานครั้งแรกในชีวิตซิ แล้วท่านจะเห็นด้วย... เพราะฉะนั้น ผู้นำต้องพัฒนาบุคลิกภาพทั้งภายใน และภายนอก รวมไปถึงการทำให้ร่างกายแข็งแรง มีพลานามัยสมบูรณ์ สร้างความพร้อมให้สุขภาพใจ คิดดี คิดได้ด้วยปัญญา อารมณ์ดี และมีแรงบันดาลใจ

10)  เปิดรับความคิดเห็นและข้อเสนอแนะ (Openness to Feedback and Suggestions) – ผู้คนส่วนใหญ่ไม่ชอบเสียงวิพากษ์วิจารณ์ เฉกเช่นเดียวกันกับผู้ใต้บังคับบัญชาของท่าน เพราะฉะนั้นท่านเองก็ควรฝึกฝนที่จะแสดงความคิดเห็นอย่างสร้างสรรค์ (Constructive/Positive Feedback) เป็นแบบอย่าง (Role Models) ที่ดีต่อผู้ใต้บังคับบัญชา หรือหากพวกเขาต้องการแสดงความคิดเห็น ก็ควรที่จะทำใจเปิดกว้างรับฟังข้อเสนอแนะเหล่านั้นอย่างมีใจจดจ่อ

11)  บริหารเวลาเป็น (Time management) – Lido Anthony Iacocca หรือ Lee A. Iacocca (1924-ปัจจุบัน) – ลี ไออาค๊อคค่า นักธุรกิจ อดีตประธานกรรมการบริหารบริษัท Chrysler และบริษัท Ford กล่าวว่า “หากคุณต้องการใช้เวลาของคุณให้เกิดประโยชน์สูงสุด คุณต้องรู้ว่าอะไรคือสิ่งสำคัญที่สุด และเมื่อนั้นแหละ ทุ่มสุดตัวไปเลย…”

12)  ความน่าเชื่อถือและความถูกต้อง (Reliability and Validity) – ความเที่ยงตรง ถูกต้อง รวดเร็ว ทันต่อเหตุการณ์ โดยเฉพาะเรื่องที่เกี่ยวกับข้อมูลเพื่อการตัดสินใจ หากผิดพลาดไป ก็อาจนำมาซึ่งความเสียหายใหญ่หลวงได้

ชิ้นงานแต่ละชิ้นงานที่เกิดขึ้นในแต่ละองค์กร มีความสลับซับซ้อนมากขึ้นทุกวัน อาจต้องได้รับความร่วมมือจากหลาย ๆ แผนก อาจต้องทำงานกันหลาย ๆ คน อาจต้องส่งต่อชิ้นงานนั้น ๆ ไปยังหน่วยงานอื่นที่เกี่ยวข้อง หากการทำงานร่วมกันเป็นทีมไม่เป็นผล ก็อย่าได้หมายว่าจะได้ส่งมอบชิ้นงานที่ดีกว่าคู่แข่งขันรายอื่น ๆ ในตลาดได้

การทำงานเป็นทีม ภายใต้ผู้นำที่มีภาวะผู้นำสูง จึงเป็นงานที่ท้าทายเสมอ...

หากบุคลากรในองค์กรนั้น ๆ ได้รับการพัฒนาศักยภาพอย่างที่สุด มีผู้นำที่เปี่ยมไปด้วยคุณค่าหลักและทักษะต่าง ๆ จำนวนมาก และครอบคลุมทุกระดับชั้นบังคับบัญชา ย่อมเป็นการสร้างโอกาสให้องค์กรนั้น ๆ ส่งมอบ “ความสำเร็จ” ได้โดยไม่ยากนัก

แล้วท่านล่ะ... พร้อมที่จะเป็น A Real Team Player แล้วหรือยัง...

สรรพัชญ์ เลี้ยววาริณ

19 กรกฎาคม 2554

http://www.bizzbackup.co.th/backup_blogscomment.php?blogsid=17

ผู้จัดการพัฒนาลูกค้าหลักที่ประสบความสำเร็จ

Samuel Moore Walton หรือ Sam M. Walton (1918–1992) – แซม วอลตัน นักธุรกิจ ผู้ก่อตั้งบริษัทค้าปลีกรายใหญ่ Wal-mart (วอล-มาร์ต) ที่ประสบความสำเร็จในสหรัฐอเมริกา และได้ขยายกิจการไปทั่วโลก ได้กล่าวเอาไว้ว่า “คุณมีเจ้านายเพียงคนเดียวเท่านั้น ‘ลูกค้า’ ไงล่ะ และเขาสามารถไล่ทุกคนออกจากบริษัทฯ ได้ ตั้งแต่ประธานกรรมการจนถึงภารโรงด้วยวิธีการง่าย ๆ คือเอาเงินของเขาไปจับจ่าย ซื้อของที่อื่น”

ธุรกิจหลักของ Wal-mart เป็นแบบ B2C – Business-to-Consumer (ขายให้กับผู้อุปโภคบริโภคโดยตรง) ทำกิจกรรมส่งเสริมการขายมากมาย ทั้งลด แลก แจก แถม ยังปลูกฝังทัศนคติแบบ “ง้อ” ลูกค้าขนาดนี้...

แล้วท่านล่ะ... ในฐานะผู้ผลิต (Manufacturer) ผู้จัดจำหน่าย (Supplier/Vendors) และ/หรือผู้ประกอบการ SMEs ที่ทำธุรกิจหลักแบบ B2B – Business-to-Business (ขายให้กับองค์กรธุรกิจ) ซึ่งในที่นี้ หมายถึงการขายให้กับบริษัทค้าปลีกข้ามชาติระดับโลก (Global Retailer) หรือโมเดิร์นเทรดทั้งหลาย

ท่าน “เอาใจ” ลูกค้าหลักรายใหญ่ขนาดไหน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในยุคที่เศรษฐกิจตกต่ำ การแข่งขันในธุรกิจก็ยิ่งรุนแรงขึ้น... “การเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดก็ยากเย็น การสร้างยอดขายให้ถึงเป้าหมายก็แสนเข็ญ ผลกำไรที่ได้ก็อาจไม่ดีเท่ากับการทำธุรกิจในอดีต พนักงานที่เป็น Gen Y ก็ไม่อึด ไม่ทน ไม่พอใจอะไรนิดหน่อยก็ลาออก...” เสียงของผู้ประกอบการหลายรายโอดครวญ

ในขณะที่ National Account Manager, Key Account Manager, Key Customer Manager, หรือจะเรียกตำแหน่งอะไรก็แล้วแต่ของบริษัทผู้ผลิต ผู้จัดจำหน่าย และ/หรือผู้ประกอบการ SMEs ก็สบถประมาณว่า...

• “เรียกร้องแบบไม่มีวันจบสิ้น...”
• “ขู่จริง ขู่จัง... ให้เท่าไหร่ ก็ไม่เคยพอ”
• “จะบ้าเร๊อ... นี่ก็ลดให้แล้ว ยังอยากได้ของแถมอีก”
• “โปรโมชั่นแรง ๆ ประเภทซื้อ 1 แถม 1 เท่านั้น ที่ดิฉันอยากได้...”
• “7 เดือนผ่านไปแล้ว ยังสรุป Trading Terms ไม่ได้เลย... คงสำเร็จตอนคลอดพอดี...”
• “ผมต้องการเติบโตเป็นตัวเลขสองหลัก... ลงทุนกับผมเยอะ ๆ ซิ”
• “ข้าวของต่าง ๆ ล้วนขึ้นราคากันถ้วนหน้า หากอยากจะได้หัวชั้นทำเลดี ๆ หรือ Co-op Ads ตำแหน่งสวย ๆ นี่ ใบราคาใหม่... ไม่ต้องต่อนะ”
• “ถอดใจแล้ว... ไปขายยี่ปั๊ว ซาปั๊วดีกว่า ไม่เรื่องมาก”
• “ฯลฯ”

ฝั่งตรงข้ามที่เป็น Buyer หรือ Category Development Manager ของบริษัทค้าปลีกรายใหญ่ ก็พร่ำบ่น...

• “เปอร์เซ็นต์กำไรของ Vendors สูงกว่าเราตั้งเยอะ...”
• “งบโฆษณาทีวีงี้ มหาศาล ขอแบ่งฉันหน่อยซิ...”
• “KPIs ของฉัน โหดกว่าเยอะ ฉันยังต้องส่งผลกำไรของกลุ่มผลิตภัณฑ์อีกต่างหาก...”
• “งานเยอะ งานยุ่งอย่างนี้ ไม่เอื้อความสะดวก ไม่ตามงาน ก็อย่าได้หวังว่างานจะเดิน...”
• “ไม่กดดัน ขู่เข็ญ ก็ไม่ได้อะไรพิเศษ ๆ ซิว่ะ...”
• “ก็คู่แข่งขันรายอื่น เค๊าให้ Deal แบบนี้ได้นี่หว่า...”
• “เจ้านายสอนให้เข้มเข้าไว้ กล้า ๆ โยนกลับไป ไม่รับ Deal แรกนี้...”
• “เขี้ยว ๆ แบบนี้ ต้องรีดให้ล่อนจ้อน...”
• “ฯลฯ”

การบริหารจัดการลูกค้าหลักรายใหญ่ (Key Account Management หรือ Key Customer Management) เป็นงานที่ท้าทายอย่างยิ่ง เพราะหากผู้จัดการพัฒนาลูกค้าหลักไม่ระมัดระวังในการสร้างดุลยภาพระหว่างยอดขายกับค่าใช้จ่าย คือ ง้อ หรือเอาใจลูกค้าจนเกินไปแบบปฏิเสธไม่เป็น ให้ทุกอย่างตามคำร้องขอ ก็จะส่งผลให้ใช้เงินเกิน คือเกินจากงบประมาณที่วางแผนเอาไว้ใน Account Plan หรือ Customer Plan

การใช้เงินงบประมาณเกินเฉพาะกับลูกค้ารายใหญ่บางรายที่ช่วยส่งเสริมให้มียอดขายสูงขึ้นก็พอเป็นที่ยอมรับได้ แต่หากมีการใช้เงินเกินกับลูกค้าทุกราย ผู้บริหารในองค์กรนั้น ๆ ก็อาจต้องนอน (เอาเท้า) ก่ายหน้าผากได้ การใช้เงินงบประมาณเกินแบบไม่คุ้มกับยอดขายถือเป็นเรื่องใหญ่ แต่ที่น่าห่วงมากกว่านั้น ก็คือ ค่าใช้จ่ายต่าง ๆ เหล่านี้อาจถูกบันทึกเป็นเงื่อนไขทางการค้า (Trading Terms) และนำมาเป็นฐานในการเจรจาต่อรองครั้งต่อ ๆ ไป

การบริหารจัดการลูกค้าหลักรายใหญ่เป็นงานที่สลับซับซ้อน ต้องการข้อมูลในเชิงลึกแบบ “รู้เขา รู้เรา” แน่นอนที่สุด ความรับผิดชอบของผู้จัดการพัฒนาลูกค้าหลักเป็นเรื่องที่สร้าง “ส่วนได้ หรือส่วนเสีย” ที่มีผลกระทบทั้งใน “ทางบวก หรือทางลบ” ทั้งใหญ่และรุนแรง คือได้ก็ได้มาก เสียก็เสียมาก

กระผมจึงอยากแบ่งปัน “คาถา CUSTOMER” เพื่อให้ท่านจำได้ง่าย ๆ ครอบคลุมหน้าที่และความรับผิดชอบของการบริหารจัดการลูกค้าหลักรายใหญ่ เพื่อเป็น “กำลังเสริม” สร้างคุณค่าอย่างสูงสุด และพัฒนาศักยภาพให้กับท่าน หรือทีมงานของท่าน เพื่อสร้างยอดขายให้สูงขึ้น และเสริมอัตราการเจริญเติบโตของธุรกิจ นำมาซึ่งความมั่งคั่งให้กับสังคมโดยรวม อันเป็นวัตถุประสงค์ของบริษัท บิซ แบ๊กอัพ จำกัด

คาถา CUSTOMER ที่ว่า คือ...

• C - Creative Troubleshooter แก้ปัญหาด้วยความคิดสร้างสรรค์ – ควรมีทัศนคติแบบทุกปัญหามีทางออก อุปสรรคทำให้เราเก่งและแกร่งขึ้น เป็นผู้แก้ปัญหา และแก้ปัญหาอย่างมุ่งมั่นตั้งใจโดยใช้ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์
• U - Understand Customer’s Insights เจาะลึก และเข้าใจลูกค้าอย่างถึงแก่น – สืบเสาะ ค้นหาข้อมูลเชิงลึกในแง่มุมต่าง ๆ เพื่อสามารถค้นหาแนวทางแก้ปัญหา หรือส่งเสริมให้มองเห็นโอกาสใหม่ ๆ ทางธุรกิจ โดยชี้ชวนให้ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องทำงานไปในทิศทางเดียวกัน คือมีเป้าหมายร่วมกันเป็นหนึ่งเดียว
• S - Synergies on Solutions ผนึกกำลังเพื่อให้ได้มาซึ่งแนวทางใหม่ ๆ – ทำงานเป็นทีม ร่วมงานกันอย่างใกล้ชิด ทั้งที่เป็นผู้ร่วมงานภายใน และคู่ค้าภายนอก เพื่อให้ได้มาซึ่งทางเลือกที่เป็นทางออก วิธีการ และกระบวนการในการแก้ปัญหา
• T - Trust Builder สร้างความน่าเชื่อถือ – เพียงแค่ท่านถูกรับรู้ (Perceived) จากคู่ค้าว่า ไม่มีความจริงใจ เชื่อถือไม่ได้ ก็จบเห่... เพราะไม่มีทางที่คู่ค้าจะไว้ใจ เชื่อถือคุณ
• O - Opportunities Search ค้นหาโอกาส – คิด คิด คิด... สอดส่องค้นหาโอกาสทางธุรกิจ และสอบถามถึงความเป็นไปได้ทางธุรกิจเสมอ ๆ ทั้งจากผู้ร่วมงานภายใน หรือแม้กระทั่งกับคู่ค้าภายนอก
• M - Measuring the Results ตรวจวัดผลงาน – หมั่นตรวจสอบผลประกอบการ เข้าใจที่มาที่ไปของยอดขายในแง่มุมต่าง ๆ ค่าใช้จ่ายที่วางแผนไว้กับที่ใช้จ่ายจริง พื้นที่จัดเรียงสินค้าทั้งที่เป็นชั้นวางสินค้าปกติ และจุดส่งเสริมการขายที่เป็นการจัดตั้งกองโชว์แห่งที่ 2 กิจกรรมส่งเสริมการขาย วิเคราะห์ค้นหาผลลัพธ์อย่างสม่ำเสมอ
• E - Engages for Execution Excellence กัดไม่ปล่อยเพื่อสร้างความเป็นเลิศ – มุ่งเน้น ให้ความสนใจกับการปฏิบัติการ ดำเนินการได้จริง อย่าดูแต่รายงาน คือมั่นใจให้ได้ว่าทุกกิจกรรมทางการตลาดเป็นไปตามข้อตกลงในสาขาต่าง ๆ
• R - Review Business Performance Regularly ทบทวนผลการดำเนินธุรกิจ – นำผลการวิเคราะห์ นำโอกาสทางธุรกิจใหม่ ๆ หรือกิจกรรมใหม่ ๆ และนำเสนอต่อคู่ค้าอย่างสม่ำเสมอ

กระผมเชื่อว่า “คาถา CUSTOMER” นี้ มีส่วนสนับสนุนให้ท่านเป็นผู้จัดการพัฒนาลูกค้าหลักที่ประสบความสำเร็จ คู่ค้าของท่านพึงพอใจ ประทับใจในกิจกรรมพัฒนาธุรกิจอย่างไม่หยุดนิ่ง สร้างยอดขายให้สูงขึ้นแบบก้าวกระโดด หากเป็นเช่นนั้น คู่ค้าของท่าน นอกจากจะไม่เอาเงินไปจับจ่าย ซื้อของที่อื่นแล้ว ยังอาจยกสถานะให้องค์กรของท่านเป็น Preferred Supplier อีกด้วย

สรรพัชญ์ เลี้ยววาริณ

25 มิถุนายน 2554


http://www.bizzbackup.co.th/backup_blogscomment.php?blogsid=16

รู้เขา รู้เรา – วงจรการทำกำไรในธุรกิจค้าปลีกของโมเดิร์นเทรด

ซุนวู่ (544-496 BC.) ขุนพล-นักยุทธศาสตร์ทางทหาร และนักปรัชญาชาวจีนผู้เขียน “ตำราพิชัยสงคราม (The Art of War)” กล่าวเอาไว้ว่า... “ถ้าคุณรู้ศัตรูของคุณ และรู้ตัวเอง คุณจะไม่ได้รับอันตรายในร้อยสมรภูมิ ถ้าคุณไม่รู้ศัตรูของคุณ แต่รู้ตัวเอง คุณจะชนะหนึ่งครั้ง และพ่ายแพ้หนึ่งครั้ง แต่หากคุณไม่รู้ศัตรู หรือไม่รู้แม้กระทั่งตัวเอง คุณก็จะเป็นอันตรายในทุกสมรภูมิ”

เนื้อหาใน “ตำราพิชัยสงครามของซุนวู่” ได้ขจรขจายไปในซีกโลกตะวันตก และได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางจากนักยุทธศาสตร์ นักวางแผนเชิงกลยุทธ์ ผู้บริหารจัดการทั่วโลก ผู้จัดการระดับกลางในองค์กร ฯลฯ หรือแม้กระทั่ง “ผู้บริหารจัดการลูกค้าหลักรายใหญ่” ที่อาจต้องรับผิดชอบธุรกิจสูงถึง 80% ขององค์กร (กฎ 80:20 ของ Vilfredo Pareto)

คำถามที่ท้าทายเสมอต่อ National Account Manager, Key Account Manager, Key Customer Manager, Category Development Manager, etc. – ท่านได้เจาะลึก รู้จัก และเข้าใจลูกค้าอย่างถึงแก่น (Customer Insights) ดีแล้วหรือยัง?

บริษัทค้าปลีกรายใหญ่ หรือบริษัทค้าปลีกข้ามชาติระดับโลก (Global Retailer) ซึ่งผู้คนส่วนใหญ่จะเรียกขานกันจนติดปากว่า “โมเดิร์นเทรด (Modern Trade)” พวกเขาดำเนินยุทธศาสตร์แบบ “โลกาภิวัฒน์” เพราะว่า...

• ตลาดในประเทศแม่อิ่มตัว
• สภาพเศรษฐกิจถดถอยของประเทศแม่
• ประเทศแม่บางประเทศได้รับแรงกดดันจากผู้ประกอบการขนาดเล็ก ขนาดกลาง (SMEs) จนรัฐบาลของประเทศนั้น ๆ ต้องกำหนดกฎเกณฑ์ควบคุมการเปิดร้านใหม่ (Zoning Regulation)
• การเปิดกว้างของ “ตลาดเกิดใหม่” เช่น เอเชีย ยุโรปตะวันออก และลาตินอเมริกา
• การกีดกันทางการค้าน้อยลง
• สหภาพยุโรป (EU – European Union): สหภาพทางเศรษฐกิจและการเมืองจาก 27 ประเทศสมาชิก ตั้งอยู่ในยุโรป และมุ่งมั่นที่จะบูรณาการในระดับภูมิภาค
• ข้อตกลงการค้าเสรีอเมริกาเหนือ (NAFTA – North American Free Trade Agreement): ข้อตกลงการค้าไตรภาคีที่ลงนามโดยรัฐบาลสหรัฐอเมริกา แคนาดา และเม็กซิโก
• เขตการค้าเสรีอาเซียน (AFTA – ASEAN Free Trade Area): ข้อตกลงการค้ากลุ่ม โดยสมาคมประชาชาติแห่งเอเชียตะวันออกเฉียงใต้
• ตลาดร่วมทางภาคใต้ (MERCOSUR – Southern Common Market): ข้อตกลงการค้าเสรีภูมิภาคระหว่างอาร์เจนตินา, บราซิล, ปารากวัย และอุรุกวัย
• รสนิยมของผู้บริโภคเปลี่ยนไปในทิศทางเดียวกัน – “ผู้บริโภคระดับโลก” จึงปรากฏขึ้น

บริษัทค้าปลีกข้ามชาติระดับโลกเหล่านี้ มียุทธศาสตร์ในการเข้าสู่ตลาด (Market Entry) ที่แตกต่างกัน เช่นในประเทศไทย จะพบว่า Tesco (เทสโก้), Carrefour (คาร์ฟูร์), Boots (บู๊ทส์), และ Watsons (วัตสัน) เลือกใช้วิธีการ “ส่งออก” รูปแบบการค้าปลีกสมัยใหม่ไปยังประเทศต่าง ๆ ทั่วโลก บ้างก็ใช้วิธี “ซื้อ หรือควบรวมกิจการ” ที่มีรูปแบบการค้าปลีกที่คล้ายคลึงกัน เช่น Big C (บิ๊กซี) ในขณะที่ 7 Eleven (เซเว่น อีเลฟเว่น) ขายแฟรนไชส์​หรือสัมปทานสิทธิตามพื้นที่ให้กับคู่ค้า เป็นต้น

โมเดิร์นเทรดเหล่านี้ใช้หลักการบริหารจัดการสมัยใหม่ ทั้งทางกว้างและทางลึกแบบ 360 องศา เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพ (Efficiency) ได้ประสิทธิผล (Effectiveness) สูงสุด โดยมี ROCE – Return On Capital Employed เป็นดัชนีชี้วัดผลงานในภาพใหญ่

“ลงทุน ลงทุน ลงทุน… และลงทุน” คือคำสำคัญ ในการขยายธุรกิจ...

โมเดิร์นเทรดส่วนใหญ่ลงทุนในการขยายสาขา (New Store) สร้างสรรค์รูปแบบร้านค้า (Store Format) เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้อุปโภคบริโภค (Consumer) และ/หรือผู้จับจ่าย (Shopper) โดยสร้างความเข้าถึงในรูปแบบต่าง ๆ (Multi-formats) เช่น Hypermarket, Supermarket, Convenience เป็นต้น

นอกจากทำเลที่ตั้ง การออกแบบรูปแบบร้านค้าให้มีสิ่งอำนวยความสะดวกทั้งหลายแล้ว โมเดิร์นเทรดยังลงทุนในการปรับปรุง (Renovation) สาขาต่าง ๆ สร้างบรรยากาศทั้งภายนอก และภายในให้ดูดี ลงทุนในเทคโนโลยี (Technology) เช่น สแกนเนอร์ ณ เช็คเอาท์เคาน์เตอร์ อ่านบาร์โค้ด ระบบปฏิบัติการ EPOS – Electronic Point Of Sales ของห้างค้าปลีกสามารถเก็บรวบรวมข้อมูลขายของทุกหน่วยสินค้าตลอดเวลา นำมาซึ่งข้อมูลขนาดใหญ่ในเชิงลึกของผู้จับจ่ายแต่ละคน แต่ละครอบครัวอย่างไม่เคยปรากฎมาก่อน

บริษัทค้าปลีกข้ามชาติระดับโลกหลายราย ยังได้ลงทุนในการพัฒนาสินค้า สร้างสรรค์บริการใหม่ ๆ (New Product or Service) แม้กระทั่ง Private Label เพื่อสร้างความแตกต่าง สร้างการจราจรภายในร้านให้คับคั่ง คุ้มค่าทุกตารางนิ้ว แถมยังเป็นการสร้างแบรนด์ให้กับตนเองอีกด้วย ยกตัวอย่าง เทสโก้ในอังกฤษ นอกจากจะมีผลิตภัณฑ์หลัก 3 กลุ่มราคา Finest, Tesco, และ Value แล้ว ยังมีแบรนด์ย่อย ๆ อีก เช่น Healthy Living, Light Choices, Free From, Wholefoods, Organics, Tesco Kids, Cherokee, F&F เป็นต้น

โมเดิร์นเทรดส่วนใหญ่ เน้นการลดราคาให้ผู้จับจ่าย (Lower Prices for Shoppers) – ถูก ถูก ถูก... และถูก – ห้างค้าปลีกต่อสู้กันอย่างเต็มที่ เพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด แข่งขันเชิงรุกผ่านกิจกรรมส่งเสริมการขาย เช่น BOGOF (Buy One Get One Free), 2 for, ฯลฯ

บริษัทฯ ยักษ์ใหญ่เหล่านี้มีอำนาจต่อรองสูงมากเพียงพอที่จะกดดันให้ผู้ผลิต (Manufacturer) และ/หรือผู้จัดจำหน่าย (Supplier/Vendors) สนับสนุนกิจกรรมส่งเสริมการขายที่ “ดุดัน” เรียกร้อง (แกมบังคับ) ให้เพิ่ม “จำนวน” ของกิจกรรมส่งเสริมการขายให้มากขึ้น บีบคั้นให้เพิ่ม “ความถี่” ของกิจกรรมส่งเสริมการขายให้บ่อยขึ้น

ในขณะเดียวกัน ผู้บริหารของบริษัทค้าปลีกเหล่านี้ ก็จะเล่นบท Good Cop (Good Cop and Bad Cop เป็นกลยุทธ์หนึ่งในการเจรจาต่อรอง) โดยการชี้ชวน เช่นว่า “เห็นไม๊ เห็นไม๊ ลดราคา ก็ขายได้มากขึ้น... สร้างยอดขายได้มากขึ้น สร้างปริมาณหน่วยขายได้มากขึ้น... การขายได้มากขึ้น ก็หมายความว่าคุณมีกำไรมากขึ้น... เพราะฉะนั้น คุณก็ควรที่จะลงทุน (กับห้างของเรา) ให้มากขึ้น...”

ส่วน Bad Cop ก็ใช้บทแข็งกร้าว ดุดัน ทำการเจรจาต่อรองเงื่อนไขทางการค้า (Trading Terms) อย่างเข้มข้น แข็งขัน กดดันและเรียกร้องผลตอบแทน (% Margin) ให้สูงขึ้น สูงขึ้น สูงขึ้น... และสูงขึ้นทุก ๆ ปี

บริษัทค้าปลีกที่มีอำนาจต่อรองสูง ๆ มักจะได้ส่วนลดการค้า และส่วนลดอื่น ๆ จากผู้ผลิต และ/หรือผู้จัดจำหน่าย เอื้อให้ต้นทุนต่ำลง ประกอบกับการบริหารจัดการที่มี KPIs ห้อยคออยู่ เกื้อหนุนให้ตัดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นออกไป (Lower Expenses) ความมุ่งมั่นตั้งใจเปลี่ยนแปลง ปรับปรุงประสิทธิภาพ ส่งเสริมประสิทธิผล เป็นเหตุให้ระดับสินค้าคงคลังลดลง ลดปริมาณของเสีย (Reduced Waste) ลดปริมาณสินค้าที่ขายไม่ดี (Deletion/SKUs Rationalization) – พอลดค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ก็สามารถทำกำไรได้มากขึ้น

ทำกำไรได้มากขึ้น ก็ยินดีที่จะลงทุนต่อ... ลงทุนเพิ่ม... ขยายสาขา... ปรับปรุงสาขา... ซื้อเทคโนโลยีใหม่ ๆ เพิ่มเติม... ขยายธุรกิจต่อเนื่องไปไม่หยุดนิ่ง... วงจรการทำกำไรในธุรกิจค้าปลีกของโมเดิร์นเทรดในภาพใหญ่ ก็เป็นเช่นนี้แหละ...

นี่ยังไม่ได้พูดถึงการ “รู้เขา รู้เรา” ในภาพย่อย ๆ เชิงลึกอีกหลายมิตินะ แล้วท่านจะชนะศึกในสมรภูมินี้ได้อย่างไร?

Buyer หรือ Category Development Manager ของบริษัทค้าปลีกข้ามชาติระดับโลก ได้รับการฝึกฝนมาเป็นอย่างดี มีแนวคิดมุมมองในการบริหารจัดการธุรกิจ และมุ่งเน้นในการสร้างยอดขาย ทำกำไร จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้ผลิต ผู้จัดจำหน่าย และ/หรือผู้ประกอบการ SMEs ควรที่จะลงทุนอย่างต่อเนื่องเพื่อสร้างตราผลิตภัณฑ์ (Brand Building) พัฒนาศักยภาพด้านต่าง ๆ พัฒนากลยุทธ์ที่จำเป็นให้บุคลากรในทีมงาน ไม่ว่าจะเป็นการบริหารจัดการลูกค้าหลักรายใหญ่อย่างมืออาชีพ สร้างเทคนิค เสริมทักษะในการเจรจาต่อรอง สร้างความพร้อมให้กับองค์กร แล้วคุณจะพบว่า “โมเดิร์นเทรดให้อะไรมากกว่าที่คุณคิด”

สรรพัชญ์ เลี้ยววาริณ

20 พฤษภาคม 2554


http://www.bizzbackup.co.th/backup_blogscomment.php?blogsid=15